Author: Daniel Barjum

Al inicio de la pandemia COVID-19, con el propósito de minimizar la velocidad de contagio y salvaguardar vidas, el Gobierno de Honduras optó por imponer un toque de queda a nivel nacional. El mandato permitía la circulación libre para aquellas áreas de trabajo consideradas esenciales, tales como salud, seguridad, transporte, alimentos, entre otros. Sin embargo, en la práctica, la cadena de suministro de alimentos se vio paralizada. La policía y los militares, que estaban a cargo de hacer cumplir el toque de queda, no sabían cómo identificar a quienes pertenecían a la cadena de suministro de alimentos, efectivamente deteniendo a todo productor o transportista de alimentos. El Gobierno de Honduras no estaba seguro de cómo hacerle frente a este problema, ni de cómo efectivamente comunicar esto con la policía y militar. Para ello, solicitaron apoyo para aliviar la situación.

Propusimos crear un equipo pequeño entre el gobierno y empresa privada, asesorada por nosotros, para que rápidamente identificaran los detalles del problema e implementaran soluciones que permitieran la libre circulación de la cadena. Se desconocía la gravedad de la situación al iniciar el trabajo, en particular: no se sabía que tan detenida estaba la cadena, además, no existía una manera de identificar a las personas que formaban parte de esta. Debido a que el problema era de alta complejidad, se optó por utilizar la metodología de Resolución de Problemas mediante la Iteración Adaptiva, o PDIA por sus siglas en inglés[1]. Como primer paso, se realizó un trabajo de deconstruir y luego reconstruir el problema con el propósito de comprender bien el mismo. Este ejercicio consistió en análisis de escritorio, por una parte, y de diálogos con distintos actores clave. Como resultado, aparte de tener mejor conocimiento de la situación, se crearon relaciones con agentes que más adelante resultarían ser parte clave de la solución del problema. Durante la primera semana de trabajo, conversando con la policía y los militares, lograron darse cuenta de que había dos tipos de agentes: aquellos con suficiente capital político para conseguir un salvoconducto[2], que eran muy pocos, y los demás que no podían conseguir dicho permiso[3]. Dado esto, el problema se enfocó en cómo hacer para identificar y ayudar a los agentes que no podían circular para mover sus productos.

Entre más se reunía el equipo de forma iterativa, más descubrían acerca de las barreras y generaban ideas para resolverlas[4]. Por ejemplo, en una de las reuniones, un miembro del equipo informó que había conectado con una abogada que trabajaba para uno de los supermercados más grande del país. En una conversación informal, descubrieron que ambos estaban trabajando sobre el mismo problema. La abogada le comentó que ellos, junto a dos otros supermercados, se habían juntado para encontrar soluciones al problema de no poder circular sus productos, así como los de sus proveedores. Como resultado de esta conversación, la abogada fue invitada a formar parte del equipo de trabajo, expresando mucho interés de formar parte de este[5]. En su primera reunión, ella dio a conocer que los supermercados habían estado intentando, sin éxito, conectar con la policía para poder conseguirle salvoconductos a sus proveedores. Esto presentó una gran oportunidad para el equipo, pues estos tres supermercados conocían a detalle quienes forman parte de la cadena de alimentos a nivel nacional. El trabajo ahora era de poder buscar una manera de comunicar este trabajo con la policía y militar de forma eficiente.

Se aprovecharon las relaciones que se habían generado al inicio del trabajo. El equipo se puso en contacto con los jefes de la policía y militar. Trabajando en conjunto, se descubrió que el proceso de otorgar salvoconductos era muy lento debido a que este trabajo fue centralizado a lo que efectivamente era la discreción de uno de los ministros. Además, muchos de los agentes policiales y militares no sabían cómo identificar a estas personas. El reto ahora involucraba poder crear un sistema en donde se le permitiera a cualquier agente de la cadena en cualquier parte del país circular. Decidieron ir en conjunto a hablar con el equipo del ministro. Tras esta conversación, el equipo del ministro informó que apoyaría la extensión de salvoconductos para los distintos agentes, pero que siendo muchos, era mejor buscar una manera alterna. Dada las relaciones que se habían creado, propusimos la posibilidad de generar una comunicación directa entre los supermercados, el equipo de trabajo, y la policía, para que este sistema, aunque informal, funcionara para dar permiso rápido a los agentes de la cadena. Es decir, si un agente de la cadena se tenía que movilizar, este comunicaría al equipo de trabajo, quién le comunicaría a la policía.

Esta propuesta fue bien recibida por el equipo y la policía. Era un sistema sencillo en donde participaba el sector privado en conjunto con el gobierno, y este le comunicaba a la policía, quienes se sentían cómodos ya que la aprobación venía de parte del gobierno. Este trabajo se puso en práctica y se obtuvieron buenos resultados. En tan solo 3 semanas de trabajo se logró crear un sistema de bajo costo, aceptado por los distintos participantes, y que funcionaba bien. La cadena se vio reactivada, los productores y agentes estaban moviendo sus productos sin mucha complicación. El sector privado, a través de los supermercados, expresó que estaban sorprendidos de que tan bien este trabajo había resultado. Además expresaron que esta forma de trabajar era cómoda, sencilla, y eficiente.

[1] Las siglas de PDIA representan “Problem Driven Iterative Adaptation.”

[2] En general siendo empresas grandes y reconocidas.

[3] Como ser pequeños productores que movían su producto en sus vehículos particulares

[4] El equipo optó por reunirse al menos dos veces por semana. Cada persona del equipo tenía alguna responsabilidad establecida durante la reunión anterior y comunicaban sus avances, así como los retos que estaba enfrentando cada uno.

[5] La abogada también expresó sorpresa y curiosidad al ver que el gobierno estaba trabajando de una manera distinta a lo que ella ha acostumbrado a ver.